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建設項目全過(guò)程管理
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  • 項目管理:

工程項目管理主要內容

項目管理案例

一、項目集成管理

其作用是保證各種項目要素協(xié)調運作,對沖突目標進(jìn)行權衡折衷,盡可能滿(mǎn)足項目相關(guān)人員的利益要求和期望。包括項目管理過(guò)程有:

1) 項目計劃制定:將其它計劃過(guò)程的結果,匯集成一個(gè)統一的計劃文件;

2) 項目計劃執行:通過(guò)完成項目管理各領(lǐng)域的活動(dòng)來(lái)執行計劃;

3) 總體變更控制:協(xié)調項目整個(gè)過(guò)程中的變更。

項目集成管理的集成性體現在:

1) 項目管理中的不同知識領(lǐng)域的活動(dòng)項目相互關(guān)聯(lián)和集成;

2) 項目工作和組織的日常工作相互關(guān)聯(lián)和集成;

3) 項目管理活動(dòng)和項目具體活動(dòng)(例如和產(chǎn)品、技術(shù)相關(guān)的活動(dòng))相互關(guān)聯(lián)和集成。

二、項目范圍管理

其作用是保證項目計劃包括且僅包括為成功地完成項目所需要進(jìn)行的所有工作。范圍分為產(chǎn)品范圍和項目范圍。產(chǎn)品范圍指將要包含在產(chǎn)品或服務(wù)中的特性和功能,產(chǎn)品范圍的完成與否用需求來(lái)度量。項目范圍指為了完成規定的特性或功能而必須進(jìn)行的工作,而項目范圍、項目管理知識體系的完成與否是用計劃來(lái)度量的。二者必須很好地結合,才能確保項目的工作符合事先確定的規格。包括的項目管理過(guò)程有:

1) 啟動(dòng)。啟動(dòng)是一種認可過(guò)程,用來(lái)正式認可一個(gè)新項目的存在,或認可一個(gè)當前項目的新的階段。其主要輸出是項目任務(wù)書(shū)。

2) 范圍規劃。范圍規劃是生成書(shū)面的有關(guān)范圍文件的過(guò)程,其主要輸出是:范圍說(shuō)明、項目產(chǎn)品和交付件定義。

3) 范圍定義。范圍定義是將主要的項目可交付部分分成更小的,更易于管理的活動(dòng)。其主要輸出是:工作任務(wù)分解(WBS)。

4) 范圍審核。范圍審核是投資者,贊助人、用戶(hù)、客戶(hù)等正式接收項目范圍的一種過(guò)程。審核工作產(chǎn)品和結果,進(jìn)行驗收。

5) 范圍變更控制??刂祈椖糠秶淖兓?。范圍變更控制必須與其他控制,如時(shí)間,成本,質(zhì)量控制綜合起來(lái)。

三、項目時(shí)間管理

其作用是保證在規定時(shí)間內完成項目。包括項目管理過(guò)程有:

1) 活動(dòng)定義。識別為完成項目所需的各種特定活動(dòng)。

2) 活動(dòng)排序。識別活動(dòng)之間的時(shí)間依賴(lài)關(guān)系并整理成文件。

3) 活動(dòng)工期估算。估算為完成各項活動(dòng)所需工作時(shí)間。

4) 進(jìn)度安排。分析活動(dòng)順序、活動(dòng)工期、以及資源需求,以便安排進(jìn)度。

5) 進(jìn)度控制??刂祈椖窟M(jìn)度變化。

四、項目成本管理

其作用是保證在規定預算內完成項目。包括項目管理過(guò)程有:

1) 資源計劃。確定為執行項目活動(dòng)所需要的物理資源(人員、設備和材料)及其數量,明確WBS各級元素所需要的資源及其數量。

2) 成本估計。估算出為完成項目活動(dòng)所需資源的成本的近似值。

3) 成本預算。將估算出的成本分配到各項目活動(dòng)上,用以建立項目基線(xiàn),用來(lái)監控項目進(jìn)度。

4) 成本控制。

五、項目質(zhì)量管理

其作用是保證滿(mǎn)足承諾的項目質(zhì)量要求。包括項目管理過(guò)程有:

1) 質(zhì)量計劃。識別與項目相關(guān)的質(zhì)量標準,并確定如何滿(mǎn)足這些標準。

2) 質(zhì)量保證。定期評估項目整體績(jì)效,以確信項目可以滿(mǎn)足相關(guān)質(zhì)量標準。是貫穿項目始終的活動(dòng)??梢苑譃閮煞N:內部質(zhì)量保證:提供給項目管理小組和管理執行組織的保證;外部質(zhì)量保證:提供給客戶(hù)和其它非密切參與人員的保證。

3) 質(zhì)量控制。監控特定的項目結果,確定它們是否遵循相關(guān)質(zhì)量標準,并找出消除不滿(mǎn)意績(jì)效的途徑,是貫穿項目始終的活動(dòng)。項目結果包括產(chǎn)品結果(可交付使用部分)和管理成果(如成本、進(jìn)度等)。

六、項目人力資源管理

其作用是保證有效地使用項目人力資源完成項目活動(dòng)。包括項目管理過(guò)程有:

1) 組織計劃。識別、記錄和分配項目角色、職責和匯報關(guān)系。其主要輸出是人員管理計劃,描述人力資源在何時(shí)以何種方式引入和撤出項目組。

2) 人員獲取。將所需的人力資源分配到項目,并投入工作。其主要輸出是項目成員清單。

3) 團隊建設。提升項目成員的個(gè)人能力和項目組的整體能力。

七、項目溝通管理

其作用是保證及時(shí)準確地產(chǎn)生、收集、傳播、貯存以及最終處理項目信息。包括項目管理過(guò)程有:

1) 溝通計劃。確定信息和項目相關(guān)人員的溝通需求:誰(shuí)需要什么信息、他們在何時(shí)需要信息以及如何向他們傳遞信息。

2) 信息傳播。及時(shí)地使項目相關(guān)人員得到需要的信息。

3) 性能匯報。收集并傳播有關(guān)項目性能的信息,包括狀態(tài)匯報、過(guò)程衡量以及預報。

4) 項目關(guān)閉。產(chǎn)生、收集和傳播信息,使項目階段或項目的完成正式化。

八、項目風(fēng)險管理

其作用識別、分析以及對項目風(fēng)險作出響應。包括項目管理過(guò)程有:

1) 風(fēng)險管理計劃。確定風(fēng)險管理活動(dòng),制定風(fēng)險管理計劃。

2) 風(fēng)險辨識。辨識可能影響項目目標的風(fēng)險,并將每種風(fēng)險的特征整理成文檔。

3) 定性風(fēng)險分析。對已辨識出的風(fēng)險評估其影響和發(fā)生可能性,并進(jìn)行風(fēng)險排序。

4) 定量風(fēng)險分析。對每種風(fēng)險量化其對項目目標的影響和發(fā)生可能性,并據此得到整個(gè)項目風(fēng)險的數量指標。

5) 風(fēng)險響應計劃。風(fēng)險相應措施包括:避免、轉移、減緩、接受。

6) 風(fēng)險監控。整個(gè)風(fēng)險管理過(guò)程的監控。

九、項目采購管理

其作用是從機構外獲得項目所需的產(chǎn)品和服務(wù)。項目的采購管理是根據買(mǎi)賣(mài)雙方中的買(mǎi)方的觀(guān)點(diǎn)來(lái)討論的。特別地,對于執行機構與其他部門(mén)內部簽訂的正式協(xié)議,也同樣適用。當涉及非正式協(xié)議時(shí),可以使用項目的資源管理和溝通管理的方式解決。包括項目管理過(guò)程有:

1) 采購規劃。識別哪些項目需求可通過(guò)采購執行機構之外的產(chǎn)品或服務(wù)而得到滿(mǎn)足。需要考慮:是否需要采購,如何采購,采購什么,何時(shí)采購,采購數量。

2) 招標規劃。將對產(chǎn)品的要求編成文件,識別潛在的來(lái)源。招標規劃涉及支持招標所需文件的編寫(xiě)。

3) 招標。獲得報價(jià),投標,報盤(pán)或合適的方案。招標涉及從未來(lái)的賣(mài)方中得到有關(guān)項目需求如何可以得到滿(mǎn)足的信息。

4) 招標對象選擇。從潛在的買(mǎi)方中進(jìn)行選擇。涉及接收投標書(shū)或方案,根據評估準則,確定供應商。此過(guò)程往往比較復雜。

5) 合同管理。

6) 合同結束。完成合同進(jìn)行決算,包括解決所有未決的項目。主要涉及產(chǎn)品的鑒定,驗收,資料歸檔。

項目管理要素

1.業(yè)主的項目管理(建設監理) 業(yè)主的項目管理是全過(guò)程的,包括項目決策和實(shí)施階段的各個(gè)環(huán)節,也即從編制項目建議書(shū)開(kāi)始,經(jīng)可行性研究、設計和施工,直至項目竣工驗收、投產(chǎn)使用的全過(guò)程管理。 由于工程項目的一次性,決定了業(yè)主自行進(jìn)行項目管理往往有很大的局限性。首先在項目管理方面,缺乏專(zhuān)業(yè)化的隊伍,即使配備了管理班子,沒(méi)有連續的工程任務(wù)也是不經(jīng)濟的。在計劃經(jīng)濟體制下,每個(gè)建設單位都要配備專(zhuān)門(mén)的項目管理隊伍,這不符合資源優(yōu)化配置和動(dòng)態(tài)管理的原則,而且也不利于工程建設經(jīng)驗的積累和應用。在市場(chǎng)經(jīng)濟體制下,工程業(yè)主完全可以依靠社會(huì )化的咨詢(xún)服務(wù)單位,為其提供項目管理方面的服務(wù)。如圖1.1.1所示,監理單位可以接受工程業(yè)主的委托,在工程項目實(shí)施階段為業(yè)主提供全過(guò)程的監理服務(wù)。此外,監理單位還可將其服務(wù)范圍擴展到工程項目前期決策階段,為工程業(yè)主進(jìn)行科學(xué)決策提供咨詢(xún)服務(wù)。

2.工程建設總承包單位的項目管理 在設計、施工總承包的情況下,業(yè)主在項目決策之后,通過(guò)招標擇優(yōu)選定總承包單位全面負責工程項目的實(shí)施過(guò)程,直至最終交付使用功能和質(zhì)量標準符合合同文件規定的工程項目。由此可見(jiàn),總承包單位的項目管理是貫穿于項目實(shí)施全過(guò)程的全面管理,既包括工程項目的設計階段,也包括工程項目的施工安裝階段??偝邪綖榱藢?shí)現其經(jīng)營(yíng)方針和目標,必須在合同條件的約束下,依靠自身的技術(shù)和管理優(yōu)勢或實(shí)力,通過(guò)優(yōu)化設計及施工方案,在規定的時(shí)間內,按質(zhì)、按量地全面完成工程項目的承建任務(wù)。

3.設計單位的項目管理 設計單位的項目管理是指設計單位受業(yè)主委托承擔工程項目的設計任務(wù)后,根據設計合同所界定的工作目標及責任義務(wù),對建設項目設計階段的工作所進(jìn)行的自我管理。設計單位通過(guò)設計項目管理,對建設項目的實(shí)施在技術(shù)和經(jīng)濟上進(jìn)行全面而詳盡的安排,引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)和科研成果,形成設計圖紙和說(shuō)明書(shū),以便實(shí)施,并在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行監督和驗收。由此可見(jiàn),設計項目管理不僅僅局限于工程設計階段,而是延伸到了施工階段和竣工驗收階段。

4.施工單位的項目管理 施工單位通過(guò)投標獲得工程施工承包合同,并以施工合同所界定的工程范圍組織項目管理,簡(jiǎn)稱(chēng)為施工項目管理。施工項目管理的目標體系包括工程施工質(zhì)量(Quality)、成本(Cost)、工期(Delivery)、安全和現場(chǎng)標準化(Safety),簡(jiǎn)稱(chēng)QCDS目標體系。顯然,這一目標體系既和整個(gè)工程項目目標相聯(lián)系,又帶有很強的施工企業(yè)項目管理的自主性特征。

典型業(yè)績(jì)


項目名稱(chēng)工程類(lèi)別工程規模(M2)工程造價(jià)(萬(wàn)元)
涇河新城崇文尚學(xué)住宅小區(一期)監理房建工程/22400.00
武功鎮渭原棚戶(hù)區改造項目二期工程施工監理房建工程/23920.00
三原縣2014年第一、二批次土地復墾整理項目工程市政工程/107.9042
漢中名優(yōu)及旅游產(chǎn)品市場(chǎng)及商住小區8#樓房建工程190484400.00

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項目管理案例

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